Le changement est un élément essentiel pour la survie des organisations et pour la motivation des collaborateurs. Le changement engendre l’émerveillement, stimule l’imagination, oblige à l’amélioration de tout ce qui nous entoure et incite au défi. Pourquoi a-t-on peur du changement ?
1988. Le monde des affaires a changé… Qu’est-ce qui a changé ? …TOUT
Avant 1988, le monde des affaires était stable et prévisible. Vinrent le libre échange, la mondialisation, la révolution technologique et la transparence de l’information ; alors, tout devint imprévisible, sauf les attitudes et les pratiques de gestion de nos dirigeants qui continuèrent et qui continuent encore aujourd’hui d’être inconfortables face au besoin impératif de s’adapter aux nouvelles exigences du management.
Voici quelques exemples :
- des structures organisationnelles en mode silo plutôt que des équipes interreliées;
- perdre un temps fou à faire des budgets de contrôles «prévisibles» plutôt qu’un tableau de bord simple, efficace et des outils de performance;
- le «nombrilisme», qui consiste à entretenir la bureaucratie interne et sa zone de confort plutôt que de gérer le changement;
- diriger avec autorité, exiger soumission et obéissance des employés plutôt que les inciter à innover et à «performer»;
- payer des salaires fixes et inéquitables plutôt que rémunérer au rendement.
FAIRE SEMBLANT DE CHANGER
Face à ces bouleversements, une nouvelle industrie est née : les « modes » de gestion à la carte. Parmi les plus illustres, notons la recherche de l’excellence, la gestion de la qualité totale, la réingénierie, le « six sigma ». Autant de solutions toutes faites donnant l’illusion du savoir-faire en management.
ÇA PREND DU TEMPS À COMPRENDRE
Nos dirigeants ont tardé à comprendre, et plusieurs ne comprennent toujours pas qu’aucune recette de gestion ne peut réussir sans 4 éléments essentiels :
Une vision renouvelée et articulée.
Un style de gestion participative et plutôt transparente.
L’alignement et l’engagement de tous les collaborateurs dans la réalisation de la mission.
Un leadership d’exemple et d’exécution.
L’intelligence (lire « les personnes ») est soudainement devenue un enjeu stratégique des entreprises, et aucune formule toute faite n’apporte la réponse aux besoins des personnes.
Chez BOC, il a fallu cinq années d’errance, de tentatives infructueuses de ces modes de gestion, et surtout, de pertes importantes de revenus avant que la haute direction ne comprenne, en mai 1993, qu’il fallait changer de style de management, pour ensuite connaître une croissance fulgurante de ventes et de profits pendant les dix années qui suivirent. Cette expérience a prouvé qu’il n’y a définitivement pas de recette magique. Une vision claire et une volonté de travailler ensemble vers un but commun, à eux seuls, peuvent mener au succès.
LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
C’est à n’y rien comprendre, car le changement est un élément essentiel pour la survie des organisations et pour la motivation des collaborateurs. Le changement engendre l’émerveillement, stimule l’imagination, oblige à l’amélioration de tout ce qui nous entoure et incite au défi.
Y a-t-il quelque chose de plus naturel et normal pour l’homme que d’améliorer ce qu’il fait tous les jours, de découvrir de nouvelles façons de faire, de devenir plus efficace et de rendre son travail plus facile ?
Chaque personne, dans une entreprise, voit des améliorations évidentes à apporter dans l’organisation du travail, mais est souvent impuissante à agir à cause du système en place.
La résistance au changement vient donc de nos structures et de nos bureaucraties ; il incombe aux entreprises de créer de nouvelles structures souples et transparentes pour permettre aux idées de se développer et d’être essayées.
QUI RÉSISTE AU CHANGEMENT ?
Ceux qui ont peur et préfèrent rester dans leur zone de confort, les incompétents, les paresseux et les négatifs qui disent « Ça ne marchera pas ». Mais, il y aussi les syndicats, car les seuls changement qu’ils provoquent sont du domaine de l’improductivité. Leur seule raison d’être consiste à obtenir toujours plus en travaillant moins, réduisant ainsi leurs membres à un état de dépendance et de vulnérabilité en misant sur l’ancienneté plutôt que sur la compétence.
Contrairement aux idées préconçues, les employés ne craignent pas le changement lorsqu’on le leur explique et qu’on les aide à le mettre en œuvre. Ils se sentent même délivrés de la monotonie de leur existence. Qu’ils y réagissent, cependant, est non seulement normal, c’est même sain et souhaitable…
ANTICIPER ET CRÉER LE CHANGEMENT
Le changement est une force irrésistible avec laquelle on doit maintenant composer quotidiennement. Ce qui différencie les gagnants des perdants, c’est leur disposition à tirer avantage du changement, et même à le provoquer. Ils sont proactifs, ils anticipent, innovent, changent les règles du jeu et se risquent. Ce ne sont pas des moutons.
LA GESTION DU CHANGEMENT, UNE SIMPLE QUESTION DE CULTURE
La gestion du changement doit devenir une culture d’entreprise et une habitude pratiquée par les dirigeants qui, bien que satisfaits des résultats courants, décident malgré tout de poursuivre inlassablement l’amélioration et l’augmentation des résultats avec passion, tout en préparant déjà leur prochaine stratégie. Comme ils craignent que le « momentum » ne leur échappe, alors ils ne cessent jamais d’innover et de poursuivre l’excellence et la recherche de l’avantage concurrentiel.
N’ayez pas peur du changement ! Au contraire, cherchez-le, cultivez-le, entourez-vous de personnes qui ont des idées et qui veulent changer le monde. Remettez-vous en question, mettez-vous en mode « changement continu ». Vous verrez, les résultats risquent de vous surprendre.
Surtout, ne prenez pas le risque de ne pas prendre de risques.
André Riedl
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